Exemple 3 : Business Services et dynamique d'entreprise

La théorie des organisations et les "business models" n'ont pas fait grands cas, au moins depuis une ou deux décennies, des "fonctions supports" et des services internes des entreprises. La façon d'organiser et de "manager" l'informatique interne, les télécoms internes, les services généraux, les voyages, les parcs automobiles, les notes de frais, la sécurité... est restée sensiblement la même depuis bien longtemps. Certains diront que c'est oublier les évolutions liées à l'outsourcing, au Facilites Management, à la sous traitance et aux nouvelles applications... les approches services, la qualité et les approches urbanisées sont en retard Pourquoi, les approches de type "services", pourtant bien perçues quand on s'adresse aux clients externes de l'entreprise, déroutent et ne se traduisent pas clairement dans les organisations quand on parle de "services internes"? Pourquoi les métiers supports (DAF, RH, SGX, SI, etc) sont_ils encore organisées en silos et pourquoi l'excellence des uns est-elle souvent perçus comme un désagrément pour les autres. Les approches globales, transversales sont souvent un voeu pieux. la rentabilité des services internes Enfin, on constate depuis toujours la même difficulté à comprendre la contribution effective des services internes au résultat de l'entreprise et la difficulté d'apprécier un "retour sur investissement" quand ces services essaient de mettre en œuvre une évolution technologique. Ces entités sont traditionnellement "associées à des dépenses" et leurs actions opérationnelles les empêchent trop souvent de prendre le recul nécessaire pour revisiter leur mode d'organisation ou convaincre de la nécessité d'un changement... Comment avancer? Comment alors constituer des équipes solidaires entre les opérationnels, les fonctionnels, les services de production, la R&D, les services logistiques, les équipes commerciales et marketing alors que les métiers ne sont pas considérés de la même façon... et que la pensée "unique" de l'orientation client laisse parfois dans l'ombre bon nombre de contributeurs essentiels à la réussite de l'entreprise? Une première contribution consiste à faire en sorte que le pilotage du provisioning soit considéré comme un service global, lui même rendu par l'ensemble des acteurs avec un souci d'efficacité et de rentabilité... Fini alors les renvois de balle du type "le problème que vous avez avec telle ressource... Je vois, ce n'est pas moi, mais c'est tel service qui s'en occupe" On ne dirait pas cela à un client... Mais on le dit à un collègue !!